新版基藥目錄是塊試金石？

   經過多次延期之后，2012版基藥目錄終于公布于眾——這作為衛生部和陳竺部長本人的告別秀，是別有意味的。同時，基藥目錄的擴容不可否認地牽扯了各類藥企的神經；但值得注意的是，進入基藥目錄僅是“第一步"，影響藥企在基藥市場“耕作"的還有后續該目錄的執行方式。

擴容后企業的歡與悲

   此次基藥目錄擴容涉及到的企業有很多，但不同類型企業的反應可以說有著天壤之別。國內企業普遍興高采烈，其中有獨家品種的中藥企業歡呼雀躍。這主要是由于，一方面中藥品種的推廣難度就在于缺少臨床循證醫學資料，而進入基藥目錄后可以借政策東風，快速滲透到終端醫院，尤其是以前接受度相對較低的大型醫院；另一方面，中成藥適應癥廣泛，潛在市場龐大；同時，獨家品種更可以在之后的基藥招標中少受價格惡性競爭之苦。

　　對于國內化藥企業而言，產品進入基藥目錄之后也可以在全國醫藥市場廣泛鋪開。但是由于入圍的都是仿制藥，競爭品種眾多，他們就不可避免地要在接下來的基藥招標中進行血拼；加上很多產品已有明確適應癥將廣泛使用，因此，化藥企業也僅能是“有限度"地歡呼。

　　與之相對的是外資企業，有品種尤其是暢銷品種被納入新版目錄的都是暗自叫苦（如賽諾菲銷售額超過30億人民幣的抗血小板藥波立維，拜耳銷量超過20億人民幣的降糖藥拜唐蘋）。這其中的原因并不復雜：進入目錄的品種一般都有價格低廉的國產仿制品，按照現在基藥招標中的唯價格論，在操作中價格必然不抵國內企業；而且，即使中標，外資企業也未必有能力在基層醫療市場進行推廣。更關鍵的是，倘若按照“北京模式"進行的上下聯動及左右聯動，基藥與非基藥的中標價格應一致，這就會對外資企業現有的城市和大醫院存量市場造成致命打擊。

　　當然，入圍新版目錄的外資企業未來命運如何，還是與其產品的具體情況有關。以波立維為例，目前其仿制品僅深圳信立泰一家，且使用對象主要是放置心臟支架的術后患者，銷量也主要來源于大中城市。從疾病的嚴重性考慮，醫生和患者可能更傾向于使用品牌和臨床資料更有優勢的波立維，即使丟掉基層市場，對賽諾菲的影響也不大。

　　但是對于擁有眾多仿制品的輝瑞絡活喜和諾華代文，情況就要“兇險"得多。納入基藥后，仿制品如果在基藥招標中輕易取勝，外資企業就會完全失去基層醫院的機會，甚至還威脅到現有大中型醫院市場的招標價格。此前默沙東的主打產品舒降之就是一個“前車之鑒"，該產品進入第一輪基藥目錄遴選后，試圖通過以價換量（降價50％以上）來滲透基層市場，但在后續的基藥招標中，其在大多數省份卻都未能中標4年以后的銷量反而持續萎縮。也就是說，默沙東犧牲了價格和利潤后卻沒有達到理想中的銷量猛增目標。

執行方式更關鍵

   事實上，各類企業對新版基藥目錄的反應是建立在2009版目錄的執行方式上的。目前，醫改即將進入深水區，作為醫改重要組成部分的基藥制度必然也會吸取過去經驗而發生相應變化。因此，基藥目錄擴容只是整個基藥制度改革的第一步，以下因素對于企業的影響甚至有過之無不及，值得密切關注。

　　首先是省級基藥目錄的調整。新版基藥目錄明確提到：省級人民政府統一增補本省（區、市）目錄外藥品品種，要從嚴控制增補數量，不得將權限下放到市縣或基層醫療衛生機構。在增補品種時，要充分考慮基層常見病、慢性病用藥與當地公立醫院用藥的銜接問題。但增補數量是多少、增補的程序和原則并未明示，這也給未進入目錄的品種再次提供了機會。

　　其次是衛生部規定的各級醫院使用基藥的比例：基層醫院是100％，二級醫院的目標是40％-50％，三級醫院是25％-30％。由于現行的基藥招標過程中，配送存在眾多實際問題，尤其是在零加成政策下，這樣的比例基層醫院都很難達標，更遑論二級和三級醫院。那么，如何提高藥品質量分比重而避免劣藥驅逐良藥？在醫藥分開并未全國推廣，而大醫院基藥占比為50％的情況下，應采取何種機制來補償醫院收入？又如何給創新藥物和優質品牌藥物在大中型醫院一席之地？這些都將是政策制定者無法回避的問題。

　　第三也是最關鍵的環節，即基藥招標制度的改革。在業界對唯低價是取的安徽模式和廣東模式怨聲載道時，在仿制品一致性評價尚未啟動時，如何平衡藥品質量和價格將是一個困難的選擇。然而，筆者認為，考慮到各地醫保基金吃緊的現象，而此次納入了眾多相對高端的化藥和中藥獨家品種，中央和地方政府在基藥上的預算壓力將會顯著增加。因此，未來藥品招標實現基藥與非基藥招標的聯動（如北京模式）將會是大概率事件。此外，業界熱議的帶量招標采購是否執行，也是“看點"之一。

　　最后是基藥制度的走向問題。事實上，基藥目錄擴容后已和現有的醫保目錄有很大的重合，那么，該目錄以后是否會與城鎮居民醫保和新農合醫保目錄合并？基藥制度和目前推行的醫保付費方式改革、臨床治療路徑乃至公立醫院改革之間會發生什么碰撞？這些問題目前都沒有答案。

目錄的『試金石』作用

　　回到企業的角度來，在關注基藥目錄擴容帶來的影響及其未來的執行方向的同時，企業最重要的還是要練好內功——畢竟隨后將發生的一系列變化，是企業無法照搬過去經驗來解決的。

　　從基藥目錄遴選過程就能看到，國內企業在人才準備和企業營銷模式調整上比外資企業做得更加充分。無論是在企業的政府事務團隊建立，招商模式的完善，對各省基藥招標的研究上都下了很多功夫。那么，國內企業接下來的重點將是確定全國的招標報價策略，既要爭取中標又要確保利潤；同時要研究如何以較低成本加大在二三級醫院的推廣力度，否則即使中標了在醫院采購上依舊“無人喝彩"。

　　而對于外資企業而言，此前憑借專利藥的品牌和品質優勢所取得的價格優勢，未來在基藥招標過程中將可能蕩然無存，原本高成本的學術推廣模式也必然難以為繼。那么，如何降低藥品生產成本又不影響品質，如何進行渠道下沉又不影響到現有大中醫院的推廣，如何低成本地在基層醫院推廣，如何減少藥價聯動的影響，如何即時跟蹤并向總部溝通中國的基藥政策，如何在讓公司體系能同時支持新藥和基藥兩條陣線上作戰……這些都將是外資企業所面臨的前所未有的挑戰。需要指出的是，這些問題并不是外資企業對現有模式進行技術調整就可以解決的，是他們需要在戰略層面上重視基藥市場并做出公司體制的巨變。

　　事實上，筆者認為，企業的生命力就體現在能不斷有效地應對新的挑戰，化危機為轉機。從這個角度而言，新版基藥目錄可以說是一塊試金石，能為在中國的各類企業提供一個優勝劣汰且公平的舞臺。